der Meeting-Doc

 

Der Meeting-Doktor für interpersonal Performance

Frustration, Depression und Resignation sind nicht unbedingt die Meeting-Norm. Es geht auch anders.

Produktive Meeting-Kultur als Motor:

Definition
MitarbeiterInnen finden die sich zur Erörterung eines bestimmten Themas zusammen.

Anlass
Die Grundvoraussetzung eines produktives Meetings ist eine Problemstellung.
Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg (Laotse).

Ethik
Wenn MitarbeiterInnen nur in ihrer Arbeitskraft gesehen werden und so förmlich Ressourcen-Charakter haben, brauchen wir uns nicht über passive Tendenzen in Meetings zu wundern. MitarbeiterInnen, die sich selbst jedoch als Ressourcen-TrägerInnen sehen, werden versucht sein, diese ihre Ressourcen gewinnbringend einzusetzen.

Diese Selbstverantwortlichkeit ist die Basis für aktives Interesse und Inspirationsfähigkeit. Führungskräfte sind angeregt, diese innere Haltung ihrer MitarbeiterInnen zu unterstützen.

Interkultureller Ansatz
Keine zwei Menschen sind gleich, und jede Problemstellung sieht aus verschiedenen Blickwinkel anders aus. Die Wahrheit liegt nicht in einem Gegeneinander von Meinungen und Fachwissen, sondern in einem Miteinander verschiedenartiger Fähigkeiten und Ansätze.Permanentkonflikt
Haben sich über einen längeren Zeitraum teaminterne Spannungen zu einem Zustand einsottet, besteht ein Permanentkonflikt. Im Mittelpunkt der Meetings steht dann nicht mehr die aktuelle Problemstellung, sondern die verdeckt oder offen ausgetragenen Kämpfe.

Die Blickrichtung der Personen richtet sich dann auf die Hintergründe der Spannungen, sprich in die Vergangenheit, wo doch eine kreative Lösung den freien Blick in die Zukunft braucht.

Andersartigkeit wirkt nicht mehr als wertvolle Bereicherung, sondern erscheint schnell als behindernd (ab-artig). Erst nach der Lösung des Permanentkonflikts fließen die gemeinsamen Kräfte wieder im Sinne der Problemstellung zukunftsgerichtet und somit zum Nutzen der ArbeitgeberInnen.

Konfliktverschiebung
Konflikte können vom Ursprungskonflikt weg über alle möglichen Bereiche, Personen, Themen oder Zeitphasen wandern.

Harmoniesucht
Wo zu ringen aufgehört wurde, wo das Umfeld Kämpfe nicht erträgt, da fehlt Vertrauen ebenso wie Intensität. Diese fehlende Lebendigkeit degradiert Harmonie zur belastenden Langeweile. Es ist jedoch ein entscheidender Unterschied, ob man gegen KollegInnen oder gemeinsam miteinander für eine Sache ringt.

Kreatives Potenzial
Zwei wissen mehr wie einer. Dass ein kluger Mensch von jedem was lernen kann und ein dummer von niemanden, ist bekannt. Wenn ein Unternehmen sich nicht von inspirativen Momenten einzelner Personen abhängig machen will, gilt es, ein interaktives Feld im Meeting aufzubauen. Die kreative Synergie ist der Zugewinn, den ein Meeting leisten kann.

Moderationsfähigkeiten
Auch ein  kreativer Fluss braucht Ufer, die umso stärker sein müssen, je mehr Wasser fließt. Dazu bedarf es diverser Moderationsfähigkeiten und einer vom Team akzeptierten ModeratorIn. Sollte diese aber die Fluss begradigen, dann braucht sie sich nicht zu wundern, wenn ihr die Fische davonschwimmen und das umliegende Land austrocknet.

Timing
Die Gestaltung eines Meetings verlangt ein Wissen über die verschiedenen Phasen von Entscheidung und Interaktion. Wenn erwartet wird, dass die MitarbeiterInnen Entscheidungen mittragen sollen, ist es sinnvoll, diese Abfolgen zu kennen.

Entscheidung und Verantwortung
Ohne Entscheidungsfreiheit ist Verantwortung nur ein Wort. Wird Handlungsverantwortung und Entscheidungsfreiheit personell komplett getrennt, entsteht Frust und Widerstand. Insofern muss ein Meeting die konsequenziell betroffenen MitarbeiterInnen sinnvoll in die Entscheidung mit einbeziehen. Solange die Führungskraft das alleinige Risiko trägt, ist das ein heikler Punkt. Hier gilt es zwischen Vorgaben und Entscheidungsoffenheit dialektisch abzuwägen, um nicht alle Beteiligten entweder zu überfordern oder zu frustrieren.

Vertrauen
Ohne Vertrauen ist interaktive Kreativität nicht möglich. Hat die Führungskraft den Kontakt zum Prozess verloren, ist das nicht Vertrauen sondern Dissoziation (blindes Vertrauen). Wird Vertrauen durch Kontrolle ersetzt, erzeugt das nicht kreative Produktivität sondern kreativen Widerstand. Wie hält man aber Kontakt zum Geschehen, ohne dass das als Kontrolle gewertet wird?

Schuld und Fehler
Fehler ist nicht gleich Fehlverhalten und zwischen Schuld [lat.:culpa] auf er einen Seite und Verantwortlichkeit ("Schuldigkeit" [lat.: deber[) und Konsequenz auf der andern wird zu unterscheiden sein.

Inspiration durch Effektivität
Vorausgesetzt, das Team befindet sich nicht im Permanentkonflikt, gibt es nicht viel, was einen mehr inspirieren wird, wie die eigene Wirksamkeit in einem interaktiven Kreativprozess zu erleben. Kommt in einem Meeting so ein Prozess erst einmal in Gang, entwickelt dieser eine eigene aufstrebende Dynamik, die das Klima im Team wiederum positiv beeinflussen wird.

Vorbereitung eines Meetings
Kennt man die natürliche Struktur interaktiver Prozesse, ist man in der Lage, Meetings effektiv vorzubereiten. Ganze Inhalte haben im eigentlichen Meeting nichts zu suchen und lassen sich gut auslagern.

Ziel des Meetings
Ziel eines gemeinsamen Treffens im Unternehmenskontext ist die Förderung von Produktivität. Lähmende Treffen lähmen auch die Produktivität, inspirierende Treffen heben das Aktionspotenzial.

Meeting als Bedrohung
Bei Menschenansammlungen erkennt man leicht ein ähnliches Gruppenverhalten, wie man es bei Tieren beobachten würde. Herdenzwang, Drohgebärden und Fluchtverhalten soll Leben retten, Reviere abstecken und Rivalen erschüttern. Sieg oder Niederlage -  Alfa-Tiere versus Vogel Strauß und Nilpferd, alle treffen sich in einem Raum. Je bedrohlicher dies den teilnehmenden MitarbeiterInnen erscheint (Machtdiskurs), desto archaischere Züge werden angesprochen. Und somit erklärt sich so manches Fehlverhalten einzelner TeilnehmerInnen leichter mit der vorhandenen Gruppendynamik als mit persönlichen Defiziten. Die Führungskraft und die ModeratorIn haben hier zwischen mangelnder Meetingkultur und einem schwelenden Permanent- oder Aktualkonflikt zu unterscheiden und einzugreifen.

Meeting als öffentliche Hinrichtung
Führungskräfte, die ihre vermeintliche Macht über und gegen Menschen gebrauchen, anstatt diese zusammen mit den MitarbeiterInnen für ein konstruktives Ziel einsetzen, brauchen sich über mangelnde Unterstützung und fehlenden Enthusiasmus nicht zu wundern. Einsicht ist hier der erste schmerzliche Schritt, Fortbildung der zweite. Einen Diskurswechsel lernt man nicht über Nacht, das ist eine mühsame jedoch auf jeden Fall lohnende Arbeit.

Deeskalation – Scherben bringen kein Glück
Jede MitarbeiterIn sollte das ABC der Deeskalation kennen. Es macht einen deutlichen Unterschied, ob man sich selber im Brennpunkt der Attacke sieht oder daneben sitzt. Ist der Gruppenfokus vorwurfsvoll auf eine Person konzentriert, fehlen dieser leicht die Worte. Andere können unterstützend beitragen. Eskalationen setzen auch eine hohe Anforderung an die ModeratorIn.

Generell wird bei einem Kampf, bei dem es gegen jemanden und nicht für die Sache geht, nichts zu gewinnen und viel Porzellan zu verlieren sein.

Emotionalität – bleiben wir doch sachlich
Den Menschen gibt es nur am Stück und Emotionen brauchen wir für die Intuition, Inspiration und auch für logische Zuordnungen. So können wir uns unserer emotionalen Seite nicht entledigen, sind aber für uns und unsere Reaktionen auf andere verantwortlich. Gruppenemotionale Zustände wie Wut, Anspannung, Stress, Langeweile, etc. können einen Raum dominieren. Meist sind Themen unter dem Teppich gekehrt worden und bestimmen von dort aus das Raumklima.

Symbiosen
Wenn unbewusste Beziehungsmuster MitarbeiterInnen auf symbiotische Rollen fixieren, spricht man von einer Kollusion. Diese hemmen die beteiligten Personen in ihrem freien Selbstausdruck. Durch Bewusstwerdung in der Interaktion lassen sich diese Kollusionen positiv beeinflussen.

 

 

Form des Arbeitstreffens, an dem ich als Meeting-Doc beiwohnen kann

1. Konferenzen
2. Treffen
3. Shurefix-Termine
4. Gespräche
5. Verhandlungen
6. Briefings
7. Veranstaltungen
8. Präsentationen
9. Coachings
10. Mediationen
11. Beratungen
12. Trainingssituationen

 

Sie haben eine Anregung für mich oder wünschen mehr Informationen ......

---

+49-(0)179-6721779     www.gfk-mediation.de

 

 

dipl. Konfliktberater und Mediator

KommunikationsEntwicklung
jenseits von richtig und falsch