der Mobbing-Blocker
1963 hat der
Verhaltensforscher Konrad Lorenz den Begriff „Mobbing“ (Hassen) geprägt: Er
bezeichnete damit Gruppenangriffe von Tieren auf einen Fressfeind oder auf einen anderen
überlegenen Gegner – dort von Gänsen auf einen Fuchs.
Der schwedische Arzt Peter-Paul
Heinemann verwendete 1969 den Begriff für das Phänomen, dass Gruppen eine sich
von der Norm abweichend verhaltende Person attackieren. (http://de.wikipedia.org/wiki/Mobbing)
Mobbing am Arbeitsplatz und an Schulen - Der Mobbing-Blocker ist eine Strategie für gelingende Interaktionen.
Die Situation
Persönlich werden soziale Situationen mit bestimmten Personen wiederholt als unangenehm oder unvorteilhaft erlebt, meist in
einem Arbeits- oder Lernumfeld. Dabei besteht eine Unsymetrie in der Kommunikation und oft ein explizites oder implizites hierarchisches Gefälle.
Worte sind notwendig, um über eine Sache sprechen zu können. Ich möchte Sie einladen, für einen Moment den Konfliktinhalt aus der „Idee von Mobbing“ heraus zu extrahieren damit wir uns hier mit diesem beschäftigen können. Ansonsten kann es uns leicht passieren, in einer Hypnose von Begrifflichkeiten zu landen: „Das ist (kein!!!) Moobbbing!!!“
Wenn bestimmte Worte einen bereits zu starken polarisierenden Charakter haben, wird der Raum für eine gute Lösung unnatürlich stark eingeengt. Ziel ist und bleibt die Herstellung eines guten und produktiven Miteinanders, wie es der Begegnungssituation (Arbeitsplatz, Schule, ...) sinnvoller Weise entspricht.
Der Konfliktkern
Alle von einer Person
erlebten Konfliktsituationen haben einen gemeinsamen Kern. Dieser Konfliktkern
wird entweder von der einen Person, oder von der anderen Person oder vom Umfeld
in die Situation hineingetragen.
Das Umfeld
Wie verhält sich
das Umfeld in diesem Konflikt. Trägt es die Polarisierung aktiv oder hilflos
mit? Kann es verbindend und kompetent auf die Spannungen reagieren? Welche
Spannungen sind im Umfeld oder im Arbeitsauftrag selber inhärent?
Konfliktverschiebung
Ist dieser „Permanent-Konflikt“
die Präsentationsfläche eines anderen unsichtbaren Konflikts? Ist dieser andere
Konflikt ein persönlicher oder ein kultureller Konflikt.
Wie Werte
Welche Werte sind
in Dissonanz zueinander. Welche Erwartungen werden noch enttäuscht. Welche
Andersartigkeiten sind nicht zum gemeinsamen Vorteil verlinkt sondern
blockieren einander.
Die Emotionen
Wo emotionale Spannung erzeugt
und gehalten wird, sind die inneren Widerstandsgefühle (Wut, Ohnmacht,
Sehnsucht) schnell mit dabei. Diese erzeugen in weiterer Folge ein
durch Emotionen verseuchtes Interaktionsfeld (Aggression, Hilflosigkeit, Dissoziation und Angst, welche als
Störquelle allen Aktionen zu Grund liegen). Emotionen neigen dazu, sich in das Umfeld hineinzuspiegeln
und auch die Randpersonen werden sich unwohl zu fühlen beginnen.
Dualfehler
Ein Dualfehler wird "Unterordnung - Dominanz" und eventuell "Freund - Feind" sein. Weitere Dualfehler, die das Denken von einem kreativen Prozess in eine eindimensionale Schwarz-Weiß-Welt entführen sind mit dem Polaritätsrad eruierbar.
Stress
Stress frisst Ressourcen auf. Es macht einen Unterschied, ob man Benzin abfackelt oder für den Betrieb eines Motors einsetzt. Stress drückt auf die Befindlichkeit, die körperliche Verfassung und die Interaktionskompetenzen.
Die
Kommunikationskultur
Produktive Prozesse sind von einer funktionierenden Informations- und Kommunikationskultur abhängig. Diese werden von jeder Form eines Permanentkonflikts beeinträchtigt.
Die Gewohnheit
Wo Konfliktlösungen nicht
im direkten Fähigkeitsbereich des Umfelds zu finden sind, entwickeln sich Gewohnheiten,
die zur (Un-)Kultur werden (Unternehmenskultur, der übliche Umgang mir
Neuzugängen oder Auszubildenden, ...). Wer die Produktivität und Effizienz der
Prozesse im Auge hat, wird versuchen, Konflikte auszuräumen und Divergenzen zu
nützen. Dabei wird man jedoch schnell selbst Teil der Polarisierungen.
Lösungsansätze
des Mobbing-Blockers
- Ist man gegen Widerstandsemotionalität geimpft, verliert man die emotionale Anbindung an den Konflikt. Hier kann Emo-Step entscheidende Impulse setzen und große Erleicherung bringen.
- Die Werteebene ist dabei mit zu beachten, um nicht wertvolle Informationen für Produktivität und Wohlbefinden zu verlieren.
- Missverständnisse auf der persönlichen Ebene können meist teilweise ausgeräumt werden.
- Die Unternehmenskultur und Ethik kann von den Verantwortlichen klar definiert und kommuniziert werden.
- Wo die Unternehmensleitung von einem Führungsstil der Angst und Tyrannei überzeugt ist, lassen sich im bescheidenen Rahmen Diskrepanzen aufzeigen. Jedes Umfeld bekommt zu guter Letzt die Mitarbeiter, die es verdient.
- Klärungs- und Begegnungsräume können geschaffen werden.
- Personelle Zuordnungen können optimiert werden.
- Die Schuldfrage kann zu Gunsten einer zukunftsorientierten Schuldigkeit gewendet werden.
- Personen können Gefallen an persönlichem Wachstum finden (Entstressung, Sinnfindung, Positionierung, Lebensfreude, Perspektive).
- Verschleppte Konflikte können dort geklärt werden, wo sie herkommen und hingehören.
Sie haben eine Anregung für mich oder wünschen mehr Informationen ......
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